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2022-05-12
好多校长一直在纠结一个问题,而且纠结了好多年,那就是,智能化小组课到底要不要做?接下里的几条视频,就这个问题,我会给大家带来重点深度探讨!什么是智能化的音乐课堂呢,The ONE智能钢琴教室,符宝、海伦智能钢琴教室等等,都属于智能化的教学产品,当然大多以启蒙教学为主!往前推个三四年之前,智能化音乐课堂市场是特别火爆的,当然我们去评估一个产品的价值,不能仅看它处于市场上升期的市场占有率,而要看...
2022-01-25
一、浅谈琴行培训业发展之“局”似乎在所有的艺术门类当中,琴行是一个比较特殊的门类—高端销售行业,阳光教育行业,但是只有投身于这个行业之后你才会发现,远不如外人看到的那么光鲜亮丽,很多时候它会给我们这种感觉:活的难受,哎!又不敢死!所以,只有真正投身于琴行业的才会更懂琴行,才会更懂琴行经营的痛苦和不堪!今天我和大家探讨的主题是:琴行业的破局之道!什么是行业之局?何为破解之道?如果想弄清楚这两个...
2022-03-29
一.自我认知全面性领导者必须准确了解自己的强项和弱势。美国的创新领导力中心Jean Leslie博士认为,一名优秀的领导者,必须时刻清晰认识6个关键问题:我的优势是什么?我如何做事与做事风格是什么?我是谁?我的责任是什么?我能作什么贡献?我的人际关系如何?二.学习的灵活多样性新时代下的管理者,个人应随时自觉做好从经验中学习的准备,学习灵活多样性包括了四个部分:1、智力灵活性是关于吸收和处理信...
2022-03-27
1乐于感谢,能消“恶业”无论何时何事,都以感谢之心应对——这其中实际上隐含着极其重要的意义。这是因为,某种灾难降临时,既可能消去一直折磨自己的“业”,也可能唤来新的灾难。而起决定性作用的,就是应对灾难时的那一颗心。心中描绘的景象会成为现实。也就是说,心中所思,会成为业,即成为“原因”,原因制造出现实这个“结果”。这种“原因与结果”交织而成的法则,在这个世界上俨然存在并发挥着作用。造业的并不只...
2022-03-24
编辑我们之所以觉得很困顿,是因为疫情带来的不确定性太大,环境太复杂令人不安,我们无法快速应对种种冲击。但我们都应该明白,这是现实的选择——没有逃避的机会,也没有退缩的可能。立于当下,快速调整认知是我们首先需要做出的选择。当我们把认知调整好,就拥有认知危机的能力,知道如何了解危机中的各种知识,知道如何对危机中的信息进行加工,为应对危机打下心理基础。01学会与疫情下的不确定共处疫情下的不确定性会...
2022-03-23
前段时间,有同学问了我两个问题:到底什么是格局?以及如何提升自己的格局?坦率地说,这些问题我也一直在思考。但不全面。今天,也刚好借着这个问题,把自己的一些想法分享给你。我记得樊登老师曾经说过一句话:眼界,是学习撑大的。这句话说得很好。我现在有一种感受:格局,是眼界撑大的。1 格局,是时空的思考到底什么是格局?格局,我们经常会说,是一个人到底在下多大的一盘棋。有些人挥斥方遒,指挥着一场十万人的...
2022-03-22
“成长”和“长大”,是两个不同的概念。长大,可以说是这个世界上最容易的事情,只要时间不停,我们就可以年龄增加、体重增加、肉体衰老……但是成长不一样,除了自然的成长,我们更多指的是心理的成长、认知的成长、能力的成长,等等。长大未必就是真的成长,因为成长跟年岁没关系,而且没有止境,比如,我到了这个年龄,依然要成长,依然每天要习得新的知识、新的智慧。为什么?人来到这个世界上并不是享受的。在生命长河...
2022-03-20
编辑“双减”政策的实施最高效地遏止了校外培训在资本作用下的疯狂扩张以及培训焦虑的蔓延。前不久教育部公布的数据显示,截至目前,原来的12.4万个义务教育阶段线下学科类培训机构已经压减到9728个,压减率为92.14%;原来的263个线上校外培训机构也压缩到34个,压减率为87.07%。中央“双减”政策明确提出,要“构建教育良好生态”“促进学生全面发展、健康成长”。当“双减”的阶段性目标完成后,...
2022-03-13
编辑1敢于走别人没走过的路“我们接着要做的事,又是人们认为我们肯定做不成的事。”这是得过新闻界最高荣誉“普利策奖”的美国著名记者所引用的我说过的话。他在其所著的《下一世纪》一书中,专门用一章的篇幅,讲述了京瓷及其创业者,也就是我的故事。他说,京瓷自创业以来,稻盛就以这样的气魄不断开发新产品,不断向新事业发起挑战。确实,回顾我自己至今走过的人生,凡是人们都熟知的“走过的路”,我从未涉足过。昨天...
2022-03-12
编辑00后、95后、90后是数字时代的原住民,所以他们对基于数字的东西天然具有驾驭能力,相对来说,反而是60后、70后、80后驾驭数字化的挑战更大。但是在组织体系当中,目前是60后、70后、80后在做管理者,这就是我为什么要写《价值共生》这本书的主要原因,我希望60后、70后、80后们能够更好地迎接数字化时代。编辑对60后、70后、80后来讲,最主要的是有几个要求:第一个要求:你要欣赏。因为...
2022-03-11
01对上级:追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候,他们忘记了一个关键问题:领导者的权力来自哪里?领导者的权力主要来自两方面——岗位权力和个人权力。而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。如果你不进入现在的权力链条,不可能分配给你权力,也就不可能成为实质性的领导者。所以,要想获得岗位权力,首先要对上级有追随力,做个有效的追随者,然后才有被赋予权力的机...
2022-03-06
人生起起伏伏,千变万化,这个社会也越来越不一样了。那些脚踏实地的人,尽管前些年一直默默无闻,如今开始逐渐展露头脚;那些一直靠自己的人,路越走越宽,被接纳的地方越来越多;那些有清晰定位和一技之长的人,幸福感更强,生活淡定安稳。说到底,他们都看清了这六大生存定律。①门槛定律我们时常感叹生活不易,门槛太多,但仔细想想,这多半是能力不足所致。所谓门槛,能力够了就是门,能力不够就是槛。所以,如果你当下...
2022-03-01
1自带贵气的人身上有一个仁者之心孟子曰:“君子所以异于人者,以其存心也。君子以仁存心,以礼存心。仁者爱人,有礼者敬人。爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。”充满慈爱之心的人,不管做什么事情,始终坚持厚道,善良,宽容的一个仁者之心,这样的人,人生会自带光芒。《幸福还会来敲门》中的黄自立,原本是一位非常优秀的医生,他获得钟教授的一句评价说:“他不是这批学生中最聪明的人,但他却是最适合当医生的人,...
2022-02-27
教育部职业教育与成人教育司司长陈子季介绍,全国职教大会后,职业本科教育“是什么”“怎么办”“办成什么样”成为职教战线和全社会关注的热点。发展职业本科教育是教育外部需求和内部需要共同作用的必然结果,既是满足经济社会发展对高层次技术技能人才的需要,又是回应广大人民群众对高质量就业和教育的需求,也是顺应世界职业教育和高等教育发展趋势。2022年教育部把推动职业本科教育稳中有进作为职业教育突破重点之...
2022-02-25
你想成为有本事的人,还是做事靠谱的人?相信很多公司都想招到有本事的人。说一个人“有本事”,代表这个人有才干、有想法。但实际情况证明,“很多有本事”的人,不一定是公司最需要的人。因为很多看上去“有本事”的人,做事不一定靠谱。反过来,做事靠谱的人往往都有真本事。在职场上,跟做事靠谱的人比起来,“有本事”根本不值一提。为什么这么说呢?90年代中国民营企业野蛮生长,与当时经济趋势共同崛起的,还有一批...
2022-02-24
企业家如何打造一个不依赖于个人的伟大组织?如何实现从个人智慧到团队智慧的转变?如何从个人能力转向组织能力?这一切的前提是创始企业家要实现从企业家的企业到企业的企业家的转变。企业家的企业与企业的企业家虽只有一字之差,但内涵却截然不同,行动起来更是难上加难。要实现这种转变,至少应包括以下八个方面的内容。这是从所有权的角度,来解读企业家对待企业财富的认知与态度,即回答企业属于谁的问题。从企业家的企...
2022-02-22
经营者必须为员工物、心两方面的幸福殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。——稻盛和夫为什么要办这个事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然有各种各样的情况。但创办企业的目的及意义,必须明确地表示出来。有人为了赚钱,有人为了养家,这些并不错。但仅靠这类目的,要凝聚众多员工,齐心协力办企业,是不够...
2022-02-21
2021年,一个疫情散发笼罩的年份,一切都显得与以往那么的不同。2500年前,赫拉克利特说“一切事物都处在流变之中”,这句话用来注释2021年是最恰当不过的了。“流变”正是今天最显著的特征。我们沉浸在一个数据、信息涌动的社会环境之中,所有事物因此而发生着性质、表征上的变异。很多习以为常的事物,现在都变得异常,各种认知和观点于广泛传播之中,衍变与冲撞。有些变化给我们的发展带来益处,但是,同时似...
2022-02-20
经营的基本元素只有四个:顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。作为经营的第一个基本元素,顾客价值决定了经营的价值。真正影响企业持续成功的主要重心,不是公司的战略目标,也不是运营管理的流程,而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。顾客变化是一个根本的事实,大多数企业已经确认这一点。但是,光有这个认识还不足够,还需要企业管理者清楚围绕顾客变化所做的努力如何展开,这就要求企业能够围绕...
2022-02-19
是否拥有数字能力,是一个企业是否能够有机会走向未来的分水岭。数字技术带来的新商业无疑是企业发展的好机会,但是应对数字经济时代的四大新挑战又是所有企业要解决的新课题。数字技术的发展带来的不仅仅是机遇,伴随而来的,还有企业数字化转型的颠覆性挑战,特别对于进程缓慢的传统企业而言,更是生死攸关。数字经济时代,所有企业都需要应对以下四个「新」挑战,找到新的发展机会:一、数字化转型的新机遇在相当长的一段...
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彭剑锋:8大转变,从企业家的企业到企业的企业家

发表时间:2022-02-24 10:45作者:彭剑锋

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企业家如何打造一个不依赖于个人的伟大组织?如何实现从个人智慧到团队智慧的转变?如何从个人能力转向组织能力?这一切的前提是创始企业家要实现从企业家的企业到企业的企业家的转变。

企业家的企业与企业的企业家虽只有一字之差,但内涵却截然不同,行动起来更是难上加难。

要实现这种转变,至少应包括以下八个方面的内容。

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这是从所有权的角度,来解读企业家对待企业财富的认知与态度,即回答企业属于谁的问题。

从企业家的企业这个角度来说,企业家的潜意识里,企业就是属于我的,我们家的;而在企业的企业家意识中,虽然我是创始人、大股东,但企业不完全属于我,是我们大家的,是社会的,是各类人才共同的事业平台,是社会化、组织化的企业。

企业家的企业往往将企业当成是自己的私有家产,员工是家奴,追求的是自我价值和个人财富的最大化。

当企业被视为个人化或家庭化的组织时,是很难让员工有共同的愿景和目标追求的,也很难凝聚员工朝着共同的目标去努力、去奋斗,而企业组织能力的根基在于组织成员必须具有共同的使命、愿景和目标追求。

只有将企业视为所有员工共同的家园,把在企业工作当成自己生命和生活中一个重要的组成部分,把做好工作,做好企业当成自己的事来做,这个企业才会有凝聚力和组织力。

因此,两种企业家不一样的地方在于,企业的企业家更追求相关利益者的价值平衡,可以为了组织的整体利益暂时牺牲个人私利,善于分享愿景、财富和权力。

任正非、王石、马云在企业中所占的股权都不大,但仍能实现对企业的有效控制,靠的不是所有权,靠的是对企业利益大于一切的价值观的恪守,靠的是对信念追求形成的感召力,靠的是对各类人才包容的博大胸怀与激活价值创造力必不可少的慷慨的利益分享。

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从组织文化的角度看,企业家的企业,它的内部文化就是企业家个性风格的化身,整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的偏好、领导风格和行为个性而塑造的,组织文化就是彻头彻尾的老板文化。

比如老板喜欢骂人,那这个企业就有“骂人文化”;老板喜欢负向激励,组织就有负向激励的文化;老板喜欢玩虚的,那整个企业就是务虚的文化;老板低调务实,企业也会低调不玩虚……

而企业的企业家,企业文化既有创始企业家的个人烙印,但又不完全是,它是多种文化个性的融合,更具包容性、开放性和创新性。老板个人的价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响,但客观来讲,这种影响力有其边界。

企业家的企业,它的文化是相对封闭的,空降人才往往难以存活,多元文化也难以融合;而企业的企业家,个人文化已上升为组织文化,封闭文化让位于开放、包容的文化,空降人才有存活的土壤,多元文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

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从价值评价的角度看,企业家的企业基本上没有客观公正的价值评价体系与用人标准,价值评价以企业家个人的价值判断为核心,以老板好恶为依据,老板是唯一的裁判。

让很多老板感到郁闷的是,员工的待遇越提越高,员工却越来越不满意,普遍存在应得心态、缺乏感恩心态,钱发出去却产生不了激励效果。原因就在于这类老板往往随意许诺,员工升官发财往往凭老板情绪好坏,情绪是晴天就多给点,情绪是阴雨天就少给点。

所以,那些会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时,往往挑老板情绪好的时候上报,这样就能批得快。慢慢地,老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言,人事决策依据小道消息,而不是根据实际能力与贡献。

企业的企业家,对于“谁干得好,谁干得坏”有客观公正的评价体系,在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化的价值管理系统,这样,人才就能通过组织系统脱颖而出。

有人问任正非,如何用几个字概括他在华为的主要角色。任正非的回答是两个字:分钱。

舍得分钱并将钱分好,对于企业家和企业而言,是一个世界级难题。华为人力资源最大的特色和最有效的地方,我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系。这套体系主要有:岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价,依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。

这样,就实现了分钱分权有依据,老板分出去的钱和权能够产生更大的价值,最终为组织带来更丰厚的人力投资回报。

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对很多创始企业家而言,其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性,而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。

对企业家的企业,它的规则是基于企业家个人,而不是基于组织共识上的规则,制度也往往只针对别人不针对自己,只约束别人不约束自己,且朝令夕改,老板个人可以凌驾于任何组织规则之上,别人都在规则制度之下,整个组织缺乏对规则的敬畏感。

如果组织没有对流程、制度、规则的敬畏,就难以建立组织理性,而没有组织理性,组织能力只会沦为一句空话。

相比之下,企业的企业家就不一样,企业家尊重组织规则,并有意识淡化个人威权,并建立组织理性。企业家将个人置于组织规则之下,他既是组织规则与制度的倡导者、制定者,又是率先践行者。规则一旦制定就会遵守,个人不会凌驾于组织之上,更不会随意更改规则。

总之,中国许多企业为什么难以实现组织化,就是因为普遍缺乏规则意识与组织理性。老板不敬畏规则,并将个人凌驾于组织之上,不将自己看成是组织中的人,只渴望企业有家法,但对自己有豁免权。

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企业家的企业是靠老板的个人能力与个人智慧而发展起来的,老板个人的能力大于组织能力,个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行,企业的决策与责任重心在上而不在下。

企业家是企业成长的唯一驱动力,企业决策是机会导向,个人独断。当机会来临时,老板往往不顾一切,生拉硬拽着企业前行。在某种意义上,老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。这样,导致企业的命运系于企业家个人而不是团队与组织能力。

企业的企业家则不是靠老板个人打天下,既依靠企业家个人的智慧与能力,也依靠组织智慧与能力。

企业家要认识到,个人能力再大,也要受时间与精力的限制,即使一天不睡觉,也只有二十四小时。企业家个人智慧再高,也要受新产业、新领域知识的限制。

小企业、单一产业可以靠个人智慧与能力,而大企业必须靠团队,老板不应再是超级业务经理,而要成为团队的领航者,善于激发群体智慧,善于授权,驾驭比自已更能干的人。这就需要企业家有更高的追求,更宽广的胸怀,更高的境界。

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企业家的企业是对老板负责,祟尚对老板绝对忠诚,要求员工愚忠。同时,企业的责任重心在上,老板是责任与权力中心,没有建立起全员责任系统,企业只有领导权威而没有流程与专家权威。整个企业脑袋对着老板,屁股对着客户。

企业的企业家,不是仅对老板负责,更是对组织负责,对客户负责。企业的责任与权力重心在下,企业建立了全员责任体系,不仅有领导权威,而且有流程与专家权威,一旦出问题,全员自动担责并协同解决问题。企业的企业家,屁股对着老板,脑袋对着客户。

一个企业最大的危机有时来自责任的缺失,如果大家都不担责,一出问题就找借口,而不讲解决方法,在位不作为,企业就很容易垮。

为什么许多中国民营企业做不大?普遍的共识是只对老板负责,而不对客户与市场负责,眼睛朝上,没有建立起真正的组织责任体系。

如果一个企业只是对老板忠诚,而不是对客户、组织忠诚,从某种意义上来说,就只是一个团伙而不是一个团队,是一拨人而不是一个组织。

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企业家的企业,将企业视为自己的私有领地,将员工视为家丁,所以,在经营企业上,更关注找到几个能人,依靠几个能人支撑组织。

不过,现实是能人一旦有贡献或做大以后,往往出现两种状况:要么独立出去,自立门户,直接变成竞争对手;要么也像老板一样凌驾于组织之上,形成山头或诸侯。

企业的企业家则既找优秀人才,善用能人,但决不将企业的命运系于几个能人身上,而是注重企业的机制与制度建设,让人才脱颖而出,形成人才辈出的局面。

同时,通过组织平台,为各类人才赋能,让个人只有依靠组织才能成事,离开组织就干不成事,使个人能力永远不可能超越组织能力。同时,外部人才能进得来、活得下,内部人才成长得快、干得好。

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企业家的企业,老板本质上只是一个生意人,以养家糊口、发家致富,获取并拥有财富为人生目标;企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标,而是有着超越财富之上的更高追求,甚至以经营企业为终生职业,以将企业做大、做强、做长为人生价值目标,既追求财富又不沉溺于财富的享受。

在很多人看来,上帝赋予企业家的使命就是:拼命地挣钱,有节制地花钱,拼命捐钱。正如巴菲特,挣了350亿美元,一把捐给盖茨慈善基金会,回馈社会,连名字都不留,而他自己以吃快餐为乐,安心享受平民生活,玩的就是企业家追求财富的过程。

企业的企业家就是以做大事业为重,以过程为乐,他不再是一个生意人,而是具有强烈的使命感,能为社会创造特殊财富的人。

以上,我们谈了很多企业家的企业与企业的企业家两者之间的区别,需要说明的是,企业家的企业与企业的企业家并没有绝对的对错之分。

创业时期,必须是企业家的企业,企业要靠企业家来牵引力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置;但当企业解决了基本的生存问题,要持续做大做强时,就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型,谁能实现这种转型,实现了自我超越。谁就能持续走向成功。

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